苏宁易买成为无实控制制者、非持股股东的零售企业，引起了零售业的大地震。

结果，2010年底苏宁电器宣布全面进军互联网电器行业。第二年用苏宁采购计算。正好10年。

全业态，所有路线的战略和沃尔玛+亚马逊的雄心壮志都留在耳边。过去，风景永远持续，光芒闪耀。

现在前景不透明，风和雨在摇曳。

在这样的历史时刻，我们对苏宁零售业“老炮”及其强敌国美进行一次研究和总结。我想参考零售业和零售业的电器企业。

中国零售史的一半

如果国美和苏宁易购的发展过程是中国零售史的一半。

1987年和1990年，国美和苏宁相继成立。三年的差距真的成了哥哥和弟弟江湖的地位。

当然，时间是公平的，但不是很高的评价标准。中国的商业哲学喜欢用“天时地利人和”三个标准。

日是时机，国美和苏宁都抓住了改革开放和都市化过程的好时机：进口家电和房地产分红。

从地利看，总部设在北京的国美明显胜过总部设在南京的苏宁。地利和人有关。从90年代到现在，首都仍然是各种人才就业和创业的第一选择。

到了九十年代，2010年以后还没有大规模的风投入场。否则，国美和苏宁是同一个投风的客人。

收起大钟，永远收乐，全国连锁的国美成为中国零售业当之无愧的先兄。

结果，到2010年为止，中国的离线零售企业几乎都在城市和省发展。全国的连锁店很少。

2010年以后，电商成为红花旦，外资零售业继续攻克城市掠夺地，中国零售业坚守一城一池，等待着内功培训和收购。

苏宁利用机会改变蚂蚁，红孩子，ppTV，每天快递，家乐福，万达百货收购。全业态、全路线、沃尔玛+亚马逊…

国美在变故中寂静无声。

再过十年，国美涅盘等再生，苏宁坠落寻找新生。

拨开雾气，冷静地坐着思考，与每个人结合事情，探究过程对结局的影响。

在苏宁的抽泣和叹息之后，让我们对产业、零售的“商品和业态”、国美和苏宁的战略和商业模式进行深入的分析。

零售的本质和特性

从产业角度分析国美和苏宁的战略方向，可以更深入地了解这两个公司是如何形成现在的面貌，更好地探索他们未来发展的趋势。

2015年以后，国美实行了“家·生活”的战略和“零售份额”的商业模式。苏宁易购正朝着“全渠道、全业态”的战略和“沃尔玛+亚马逊”的商业模式发展。

国美和苏宁的战略确立表面上有很大的差距。如果从产业的角度来看，可以从两个概念进行深刻的分析。

我提出的这两个概念分别是“产业链的厚度”和“产业链的宽度”。

在深入分析这两个概念之前，对零售业的“种类”进行说明。

“品种”与商品有关，零售业与第一产业的农业和第二产业的工业紧密结合，因此“商品类”是零售业作为服务产业的“产业基础”。

网络可以使电子商务模式更简单，如果有交通流量，可以很快吸引各种品牌的企业，也可以在指定的电子商务仓库里放置大量商品从零售企业的角度来看，电子商务的所有类型的扩展看起来更小，可以打开比所需数量更多的实体店。试行错误的成本较低，周期也较短。

这是很大的诱惑。当然，是个很大的陷阱。

结果，不同的“种类”对于人员、组织、流程和管理的要求差异很大。这受到对应“种类”的产业结构、规模和成熟度的影响。零售业的企业和电器平台短期内很难左右产业的现状。

在零售业的人很熟悉。零售业的特性是“减少书本的效果”、“让用户优先”、“强力管理弱势政策决定”、“劳动密集型和资金密集型”。

由于这些特性，所有品类、全行业、多行业经营不能在网上根本上成立，而且收益模式也比较单一。

但是，如果电气经营者享受“全品类”和“全业态”的扩展，收益力就会变强。阿里先生和亚马逊先生做了示范。尤其是阿里把“全品类”的电子商务平台设置为极限。

蚂蚁和股票交换对苏宁交易战略制定和后续决策有很大影响。不仅通过卖出蚂蚁股获得盈利结算和现金，还让苏宁更容易买钱和勇气，通过收购和个体经营模式在短短的两年里，从和国美一样的家电“品类杀手”快速“在线线下，所有种类扩展到所有行业的零售商平台”。

明确了“全路线、全业态”的战略和“沃尔玛+亚马逊”的商业模式。

当然，这个过程使苏宁电器这一主要业务日益疲敝，由于改名和多行业的影响，消费者的智慧逐渐丧失。电器种类的比例越来越低。

数据显示，苏宁交易从2014年到现在，主要业务出现负增长，收益还没有上升。

那么，再次回到“产业链厚度”和“产业链宽度”的概念，苏宁易购战略明显是“产业链宽度”的模式。

零售业的“单品管理”是“产业链的厚度”的模型，现在成熟的是与“品种杀手”和“种类广泛的浅SKU”这两个经营战略相对应的业态，对“产业链的控制和整合能力”的要求都很高。

几乎所有主流行业的零售企业采用的是“类型杀手”的经营战略。

沃尔玛看起来经营着所有种类，但是强大的种类只有两种。这两种几乎是全世界超市的业态很强的种类。其他都是补充或边缘的种类。

服饰和宝石是百货商店的两个强品种，其他都是补充或边缘的品种。

初期的国美和苏宁从成熟的超市业态和百货店业态飞跃发展，是因为超市和百货店的家电类属于边缘的商品。

在电气经营者未出现之前，经营所有种类进行单品管理，涉及从百万到千万级的SKU的数量。全世界的零售业的所有行业都无法想象和理解。组织管理、人员构成、资金规模、经营面积、系统难度、技术要求等所有方面都无法实现。

仓库会员店的营业状况看起来是全种类经营，但实际上采用了“种类繁多的浅SKU”的经营战略。这样的策略虽然全种类，但是通过降低各种单品的数量（很多种类只有两三个单品），成为经营的困难和经营的书。

零售业受第一产业农业和第二产业工业发展的限制，业态革新和经营战略创新较为缓慢。

苏宁易购于2015年末与蚂蚁交换了股票，明确了“全业态、全渠道”战略和沃尔玛+亚马逊的商业模式，乘坐了“产业链宽度”路线。

当时，这是前所未有的陷阱。

结果在单一的业态中，所有产品的经营都困难了。经营风险高，资金要求大，收益能力变弱了。

苏宁易购的战略和商业模式很难预测业绩是否能在短期内实现指数级的增长，但经营风险可以预测出指数级的增加。

最终商业房地产的模式导致了高额的负债率，多元化的战略配置进一步扩大了资金需求，不仅经营状况复杂困难，而且以“支付学费”的安心经营着。

蚂蚁的股票卖出获利的情况很好，但是2019年蚂蚁的股票全部售出后，这些问题很快就浮出水面了。

看起来像苏宁的国美成了“产业链厚度”的模型。

首先，收购了“世纪电气网络”（之后改名为“库巴网”和“国美在线”），进入了电器经营者的领域，经过2年的投入和实践，认识到“产业链宽度”在零售业的经营困难和风险太高。

于是下定决心转向“产业链厚度”的经营方向，提出了共享“家、生活”战略和零售的商业模式，经过五年的发展发展，发展成现在在线线下的双重平台。

国美和苏宁易购在“全品类”中开拓的路线和策略也有很大的差距。

在五年多的时间里，苏宁易购将陆续通过收购（赤子电商母子、家乐福超市生鲜与快消）和本公司建设开拓“全品类”，消费资金规模超过百亿。

国美在以“家”为中心的“家·生活”战略下，一方面保护家电的品种，另一方面还展示了关联性强的家居服、厨房用品。

这两种还只不过是家庭一级品类之下的二级品类。垂直产品降低了国美经营的压力，资金要求小，管理困难小。

那么，国美如何实现“全品类”的扩展呢？

国美的“分享零售”给出了答案。其中重要的部分是“共享供应链”。具体的方法是出口到海外的国美家电和厨房的供应链能力（品种+物流+服务）。对内以电商开放平台模式通过技术手段引进其他电商交易平台的优势产品（京东3C和快速消费+相当的农产品和白牌工厂的商品）。

国美的“全品类”扩张方式真的需要获得规模化的成长。还有前提。那就是国美通过市场革新获得用户规模化的增加。

只有在用户基础上，才能实现“全品类”的销售规模的增加。

这个逻辑也是蚂蚁开放的电子商务平台的本质，不过，淘宝和天猫在中国的互联网流量分配期间，蚂蚁自己的营销革新能力非常强。

国美和苏宁易买与蚂蚁相比，以这样的商业地产为模型的离线零售业在互联网营销革新方面明显较差。

只有认清这一点，才不容易招致大错。

苏宁易购不得不说在这方面国美不清楚。希望不仅在市场营销下进行巨大的投资，还通过收购互联网平台（ppTV）来实现简单的用户转化。

以ppTV为中心的体育运动有视频平台、硬件制造（电视、机顶盒、智能硬件）、版权购买等。

苏宁主业持续衰退，多元化布局没有效果，最终代价是资金链破坏，创始者近30年的追随，注定东流。

国美在到2019年为止的中心化、社交化的移动互联网变革中发现了市场革新的机会。那个最适合“社区+直播”的娱乐化。

通过“社会团体+直播”的娱乐化营销革新，国美不仅将脱机实体店变成了营销革新的“场所”，还辐射到以实体店为中心的脱机社区，在用户规模增加的同时交易规模也迅速增加。

此时，轻运营，少投资，国美共享零售模式，通过开放平台实现了“全种类”扩展目标，获得了京东和3亿美元的现金支持。

苏宁去哪里？

国美涅盘再生的方向和路径正在变得清楚，必要的是时间的检查和彻底的忍耐力。

苏宁易购曾经看到无限风光，前途是光明的，但早埋了隐患。除了战略、经营和产业层次的深层原因外，还有两大诱因。

一个是卖掉蚂蚁的股票，清理财务信息的数据，对管理层和内部的员工发生了误判。

其次，零售业的细节和长期主义不能畏惧行业的本质。

到了这里，还能想的是，如果自己的零售企业去苏宁易购，资金黑洞就很难填上，并且没有控制人的状态时，会死吗？

最重要的是，首先明确的是苏宁易购资金黑洞有多大规模？能产生核心资产及现金流或收益的是什么？

根据这十年的关键政策决定，苏宁体育（ppTV）和苏宁广场应该是较大的资金黑洞。苏宁易购、苏宁物流（每日快递）、苏宁超市（家乐福）是资金黑洞+资产。

外界关注的是，这次苏宁股票出售所得的88亿现金能彻底覆盖这些资金的黑洞吗？

另外，苏宁系统内的核心资产好像是苏宁易购。张近东家族实际不管理的情况下，国内的收益模式还没有论证。对外零售业竞争激烈，强敌在旋转。

内忧外患苏宁易购，能得到新生的幸运的几成？

最后追加分析，苏宁易购在2020年初提出了“零售服务业者”战略。这个战略在非现实的控制者，组织结构的重构，业务的再构筑必要的背景下，充满着不确定性。

“零售商”自己搞“零售服务业者”，原本是“矛与盾”的现实版寓言。

与国美至今为止以家为中心明确的“家·生活”战略相比，苏宁易购的“零售服务业者”战略不明确，容易产生暧昧性，到底是“技术服务业者”，还是“运营服务业者”，还是“物流服务业者”还是“金融服务”呢？

在互联网零售增长缓慢的情况下，零售业的新战场将焦点放在了沉降。实现沉降最好的方式仍然是以线下为主体的深度延伸，离线零售网络的价值也体现在电子商务奖金用尽的背景下。

从中国的零售业来看，脱机零售巨头只有国美和苏宁。

苏宁在这个阵痛期再次失去红利。作为持续保护，以“产业链厚度”为模型的深耕地线下的零售巨头国美迎来了新的机会和成长期。

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