昨天看了刘润老师写的关于京东的文章。详细描述了京东和蚂蚁业务模式的不同和京东的核心优势。

看完后，从数据的观点出发，阐明了两大企业的业务形态和商业模式的区别。这些都是产品的基础。

其中使用了3个数字。分别是92.42%、14.7%和31.2天。

第一个数字是92.42%。

这是东京2020年全年营业收入中个体经营业务的比率，是适当的个体经营电力经营者。

2020年的财政报告显示，东京的年收入为7458亿元，蚂蚁为5097亿日元。我没有看错。京东的年收入比蚂蚁高。

当然，大家都知道，蚂蚁的身体量比东京大学要高。

简单来说，京东是自己采购自己卖的，卖商品的收入都是自己的收入。进货有成本。扣除成本才是毛利。

蚂蚁自己不卖商品，提供卖场，卖方在蚂蚁卖商品，同时向蚂蚁换租赁，房租和广告收入是蚂蚁的主要收入。

所以，从绝对收入来看，京东一定比蚂蚁高。但是，从实际挣的钱来看，蚂蚁比东京的东高。

虽然是电子商务产品，但用户的体验基本上也很相似。业务模式不同。

模式不同。政策也不同。

刘润先生说，“京东以自家电商的逻辑占品质，以管理能力追求规模。蚂蚁首先以平台的电器逻辑占规模，然后以治理能力追求品质。”

战略差异最终会影响两种产品的本质差异。

第二个数字是14.7%。

这是2020年中国社会物流总成本在GDp中的比率。这个数字在发达国家的7%到9%之间，我们还有很大的提高空间。

在那之前的2007年，我国这个数字是18.9%。也就是说，在电商急速发展的这10年间，我们的社会物流总成本持续下降。

我觉得这样的减少少不了几个要素。分别是模式革新、技术革新、管理革新。

由于电力经营者的出现，商品交易的链条缩短，同时中间成本大幅减少。

以前，一个商品在不同地区和阶级的代理店之间流通和运输，消耗的物流成本最终转嫁到商品的销售价格，由消费者计算。

目前，用户在根据需求订购后，商品可以直接从附近的仓库发货直接送到用户手中，甚至可以根据用户的需求进行逆订。

在京东工作的时候，一年的618先生在北京南部的集装箱运输中心体验了现场。看了各种智能机的运用、联动系统的实时跟踪，这个环节的效率大幅提高了。

这些是技术革新带来的高效变革。

社会物流成本的降低带来的不仅仅是效率的提高，也是利益的源泉。这些是在技术革新和管理革新中设立的。

第三个数字是31.2天。

这是京东商品的平均库存周转日数。

库存周转日数是指商品从入库到出库（销售）的库存日数。这是电商交易中非常重要的数字。

只看东京的31.2天，可能没什么感觉。2006年在东京刚开始家电事业时，离线家电行业的库存周转日为87天。也就是说，东京直接提高了近三倍的效率。

这个升级对于像京东这样的个体经营者来说非常重要。

按这个速度，一盘一年的货物可以转11.7次。同样的资金的利用效率大幅提高。请不要忘记。京东自己进货自己卖。

库存周转日越短，资金效率越高，利润空间也越大。

所以，京东的产品、技术、运营、销售都在努力提高业务效率。

这些努力被细分为一个又一个业务指标，然后由不同部门完成。

京东最厉害的就是这个。这是我们所知道的自营仓储物流、技术投入、自营品质综合的助成。

世界性的零售业强的Costco是雷军学习的范本之一的会员零售企业，库存周转日为30天，SKU只有5000个。

京东一共有500万个以上的SKU。库存周转天数可以达到31.2天。已经是很厉害的结果了。

这个结果是，必须要有自己构建物流的仓库保管能力。也要努力优化长期的效率和管理。

没有完美的业务，也没有完美的产品。当我们看到结果的时候，背后可能已经有几十年的努力了。

从用户的角度来看，我们在网上买东西，但是使用电器产品的体验没有什么不同。但是，单纯功能背后的商业模式和产品逻辑有本质上的区别。

对产品，看接口，看功能，看业务，看模式，每进一级，就会发现很多有趣的事情。

作者：唐韧

源代码：唐韧（ID：RyanTang007），原文链接：s/oR-ptWHQ4hj7uh6bT3lhaA

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